Wie erfolgt die Zielbildung im Projekt?

DER ZIELFINDUNGSPROZESS Zu Beginn einer jeden Planung steht eine erste Zielsetzung. Hier werden die Fragen geklärt, wie das grundsätzliche Ziel des Projektes aussehen und aus welchen Gründen das Projekt ins Leben gerufen werden soll. Es bieten sich hierbei zwei Möglichkeiten der Zielsetzung, denn man unterscheidet zwischen der Zielsetzung von außen und der von innen. Während bei der äußeren Zielsetzung der Auf- trag vom Auftrag-/ Arbeitgeber gestellt wird und dieser somit das Ziel vorgibt, finden sich bei der inneren Zielsetzung verschiedene Menschen zusammen und beschließen gemeinsam ein Projekt durchzuführen. Projekte können nur dann einen erfolgreichen Verlauf nehmen, wenn die Ziele klar definiert sind. Gedanklich hat man das bewusst gesetzte Ziel, welches in der Zukunft bereits erreicht worden ist, vor Augen und erreicht dies dann durch aktives Handeln. Bei der äußeren Zielset- zung entsteht aus diesem Ziel dann der Projektauftrag, welcher vor der Projektplanung abge- schlossen sein sollte. Bei der inneren Projektplanung kann das Projekt nach gemeinsamer Diskussion und Einigung über das Projekt nur dann gelingen, wenn externe Experten für di- verse Bereiche wie die Finanzen oder auch die Öffentlichkeitsarbeit mit ins Boot geholt wer- den. Bei Festlegung des Projektauftrags wird schnell deutlich, dass es neben dem Hauptziel auch einige Teilziele gibt, die entweder offen oder aber verdeckt sein können.

DIE ZIELKONKRETISIERUNG Die Zuständigen der Projektleitung sollten vorab klären, welche Haupt- und welche Teilziele zu erreichen sind. Dabei sollte unbedingt auf einige Punkte geachtet werden. Hierzu zählt u.a.,dass die Aufgabenstellung lösungsneutral gestaltet werden soll, indem zwischen dem Was (Aufgabenstellung) und dem Wie (Maßnahmen, um das Ziel zu erreichen) unterschieden wird. Zudem erfolgt eine Konkretisierung in drei Dimensionen: Zielinhalt, Zielausmaß und Zielzeit. Der Zielinhalt meint das, was erreicht werden soll, während das Zielausmaß be- schreibt, wieviel Kraft und Energie bis zum Ziel notwendig sind und schließlich die Zielzeit, welche festlegt bis wann es das Ziel zu erreichen gilt. Die letzte Dimension beschreibt die Überprüfbarkeit der Beschreibung der Ergebnisse.

DIE GRUNDLEGENDE RISKIOABWÄGUNG Die Risikoabwägung beschäftigt sich mit dem möglichen Scheitern des Projektes. Dieses Risiko sollte der Projektleiter genau kennen und schon vorab klären, wer im Fall des Scheiterns die Verantwortung übernehmen wird. Um das Risiko besser einschätzen zu können, wird eine Risikoanalyse durchgeführt, welche die Ereignisse thematisiert, die die Zielerreichung ge- fährden können. Eine Gefährdung des Ziels stellen hierbei lediglich Ereignisse dar, welche nicht beeinflussbar sind. Um die Risiken des Projektes vorab einschätzen zu können, empfiehlt es sich ein Risikoportfolio anzulegen. In diesem Risikoportfolio stellt man die Wahrscheinlichkeit, in der es zu einem Störfall kommt, mit den daraus resultierenden Konsequenzen gegenüber. Hieraus lässt sich ableiten, dass es Ereignisse gibt, die sehr unwahrscheinlich eintreten und gleichzeitig auch wenig Konsequenzen nach sich ziehen würden. Gleichzeitig kann aus eher unwahrscheinlich eintreffenden Situationen ein großer Schaden entstehen oder eher wahrscheinlich eintreffende Situationen bergen nur ein geringes Maß an Konsequenzen. Besonders im Fokus stehen sollten die Ereignisse, welche eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit haben und zugleich sehr hohe Konsequenzen für das Gelingen des Projektes bedeuten würden. Das Risikoportfolio zeigt auf, auf welche Bereiche des Projektes besonders geachtet werden sollte, um vorausschauende Maßnahmen einzuplanen. Zudem bietet sich an ein Formular zur Zielkonkretisierung zu nutzen. In diesem Formular wird festgehalten, wer der Auftraggeber/der Initiator des Projektes ist, wer welche Ziele setzt und wem gegenüber man eine Verantwortung trägt. Es geht vor allem darum herauszufinden, was die grundlegende Zielsetzung bzw. die Motivation der Auftraggeber ist. Die Motivation kann inhaltlich, finanziell oder formal/organisatorisch sein. Darauf folgt die Klärung möglicher Teilziele. Hierbei soll festgehalten werden, welches kurz- und langfristige Ziel welche Rolle für das Gesamtprojekt spielt. Danach sollte man sich mit möglichen Kooperationspartner*innen befassen. Auch diese lassen sich in die obigen Kategorien inhaltlich, finanziell oder formal/organisatorisch fassen. Abschließend folgt eine Analyse möglicher Kriti- ker*innen des Projektes. Es gilt herauszufinden wer das sein könnte und aus welchen Grün- den sie sich gegen das Projekt stellen würden. Um einen ersten Überblick über die Komplexität des Projektes zu gewinnen, bietet sich ein vorläufiger Projektestrukturplan an. Zudem sollte auch eine Erstellung von ersten Kosten- und Finanzierungsplänen erfolgen. Nach Durchführung einer Zielvereinbarung sollte es extern zu einem Abschluss der Projektzielvereinbarung kommen und intern sollte die grundlegende Ausrichtung des Projektes festgelegt werde.

DIE PROJEKTZIELVEREINBARUNG Unabdingbar ist der schriftliche Abschluss der Zielvereinbarung. Im Dokument enthalten sein sollten u.a. der Name des Projektes, die Auftraggeber sowie die Projektleitung. Zudem sollten die Haupt- und Teilziele genauer definiert, als auch die allgemeine Aufgabenstellung be- schrieben und die zu erarbeitenden Resultate spezifiziert werden. Selbsterklärend ist das Festhalten der Rahmenbedingungen wie das Budget oder die Anzahl der Mitarbeiter und das Datieren eines Zwischen- und Endtermins. Abschließend müssen beide Parteien das Dokument unterschreiben.

DIE MISSION - STATEMENT DES PROJEKTS Die Mission ist in diesem Fall gleichzusetzen mit der Grundsatzentscheidung, die das Projekt dahingehend beschreibt wer dazugehört, was diese Gruppe macht und von wo aus und mit wem gearbeitet und kooperiert wird. Daraus wird deutlich, dass die Mission die Absicht des Projekts festlegt und gleichzeitig den Handlungsrahmen und -richtung bestimmt. Das Mission – Statement stellt somit das oberste Ziel des Projektes dar. Dieses Oberziel muss kurzgefasst und für die Allgemeinheit verständlich sein. Es sollte so allgemein verfasst werden, dass es nicht dauern erneuert werden muss, aber dennoch sollte es spezifisch genug sein, dass daraus die Ziele und das Programm des Projekts abgelesen werden können. Das Mission – Statement verfügt über Innen- und Außenwirkung. Die Innenwirkung meint dabei das zentrale Planungs-, Steuerungs-, und Kontrollinstrument und die Außenwirkung ist die zentrale Botschaft gegenüber den externen Auftraggebern, der Presse oder dem Publikum. Gemeinsam stellen die Innen- und Außenwirkung die Orientierungsfunktion dar. Um das Mission – Statement zu erreichen, müssen alle relevanten Quellen gefunden und fest- gehalten werden. Danach sollten die Ziele klar formuliert werden, indem alles Überflüssige gestrichen wird und lediglich die Kernbegriffe bleiben. Diese zentralen Begriffe müssen dann in wenigen logischen und verständlichen Sätzen dargestellt werden.

DIE FIXIERUNG DER TEILZIELE Aus dem allgemeinen Ziel, welches im Mission – Statement festgelegt wurde, kann keine genaue Ableitung der Handlungsziele erfolgen, daher muss nun auf der Basis des Orientie- rungsziels eine Konkretisierung der strategischen und operativen Ober- und Unterziele statt- finden. Zu diesen konkreten Zielen kann zum Beispiel die Steuerungsgrundlage eines Projek- tes, Controllingmaßnahmen oder die Erfolgskontrolle zählen. Die Ziele sollten „smart“ sein. „Smart“ dient in diesem Fall als englische Abkürzung und Eselsbrücke für S – specific (spezi- fisch/speziell), M – measurable (messbar), A – achievable (erreichbar), R – realistic (wirk- lichkeitsnah) und T – time-scaled (auf zeitlichen Termin datiert) sein. Die Mitarbeiter*innen des Projektes sollten zeitnah miteinbezogen werden, da dies positive Effekte für das Projekt mit sich bringen kann. Zu diesen positiven Effekten zählt bspw. ein 4

ergebnisorientiertes Denken, das Erleben als gleichberechtige Gesprächspartner*innen oder auch die Erhöhung von Toleranz, Akzeptanz und der Motivation. Diese Effekte können aber nur dann erreicht werden, wenn die Projektziele für alle verständlich und verbindlich definiert und auch kommuniziert werden. Neben den inhaltlichen Zielen des Projektes gehören auch die Finanzziele dazu. Diese müssen eindeutig und frühzeitig benannt und zuverlässig eingehalten werden sowie kontrollierbar sein. Wie qualitativ diese Organisationsziele letztendlich sind, hängt von ihrer Operationalität ab, welche dann eintritt, wenn die Ziele verwirklicht und kontrolliert werden können. Gemessen wird die Operationalität durch Steuerungsgrößen, welche auch Kennzahlen genannt werden, die den Leistungsstand messbar machen. Am Ende werden die Ist-Zahlen mit den Sollzahlen verglichen. Somit ist vor Start eines Projektes das Festlegen der Haupt- und Teilziele notwendig. Außer- dem sollte genau definiert werden, wie diese Ziele messbar gemacht werden können. Erst danach kann die Vereinbarung über das Projekt beschlossen und das Projekt begonnen werden.